Ca ființe umane, femei sau bărbați, pornim într-adevăr de pe poziții egale. În copilărie, visele noastre sunt la fel de îndrăznețe și grandioase, fie că ne imaginăm că vom ajunge intr-o zi președinte, o scriitoare de succes, femeie de afaceri sau șeful secției de neurochirurgie. Ceva se pierde totusi pe drum; nu numai că o poziție de conducator al statului ocupată de o persoană de sex feminin pare oarecum o idee rămasă încă la un stadiu infantil (cel puțin la noi în țară), dar și alte funcții la nivel înalt par să fie ocupate cu preponderență de către bărbați, iar accesul la ele, în aparență deschis, este practic presărat cu obstacole și bariere.
Egalitatea sanselor există, dar uneori doar ca si concept. Și atunci? Care sunt dificultățile întîlnite de către femei pe drumul către succes?
În lucrarea de față îmi propun să analizez diferențele de gen (gender gaps) ce apar la nivel profesional și să determin cauzele acestora, pentru a crea o imagine completă a impedimentelor ce trebuie depășite pentru o egalitate între bărbați și femei, cu adevărat existentă și accesibilă.
În procesul de cunoaștere cât mai amănunțită a problemei, este necesar să identificăm rădăcinile sale, pornind încă de la stadiul infantil. Principala întrebare este: ce anume determină femeile să își abandoneze aspirațiile și să se conformeze cu ceea ce li se oferă sau este la îndemână? Le lipsește femeilor ambiția?
1. Totul începe din copilărie
Problema ambitiei este tratată de Anna Fels în articolul cu același titlu ("Do women lack ambition?") : deşi în etapa copilăriei visele noastre sunt clare, directe şi mai ales, la acelaşi nivel cu cele ale persoanelor de sex masculin, de ce multe dintre ele sunt abandonate sau nu au sorţi de izbândă? În demersul de a răspunde la această întrebare, autoarea identifică cele două componente eseţiale ale unei ambiţii ce conduc spre succes: măiestria (cunoaşterea aprofundată a subiectului) şi aprecierea (a celor din jur faţă de cunoştinţele, abillităţile dobândite și demonstrate în respectivul domeniu). Ea afirmă că „aprecierea este unul dintre motoarele motivaţionale ce conduc la dezvoltarea a aproape oricărui tip de abilitate”[1]. Iar în cazul femeilor, aprecierea şi recunoaşterea realizărilor este „cantitativ mai săracă, calitativ mai ambivalentă şi, poate şi mai descurajant, mai puţin previzibilă”[2] decât în cazul bărbaților.
Prezenţa (sau lipsa) acestui element esenţial în obţinerea succesului a fost cercetată începând cu nivelul preşcolar, în 15 clase ale unei grădinițe din Statele Unite ale Americii, rezultatul atenţiei primite de băieţi faţă de fete fiind deja evident în acest stadiu: „toţi cei 15 educatori participanţi la acest studiu au acordat mai multă atenţie băieţilor...Aceştia au fost răsplătiţi mai mult, atât verbal cât şi fizic. De asemenea au primit mai multe indicaţii din partea educatorilor, existând o probabilitate dublă pentru băieţi să primească instrucţiuni individuale pentru a realiza un lucru”[3]. Acelaşi fenomen persistă în toate ciclurile educaţionale ulterioare. În şcoala primară, deşi fetele dispun de abilităţi verbale mai dezvoltate decât ale băieţilor, acestea continuă să primească mai puţine aprecieri. La nivelul liceului, tiparul devine şi mai pronunţat, în special în cazul ştiinţelor exacte precum matematica sau fizica. Un studiu realizat la un colegiu american în anii ’80 reflectă faptul că, în general, primii aleşi să răspundă la întrebări sunt studenţii de sex masculin, „colaborarea tacită a membrilor facultăţii permiţând bărbaţilor să domine discuţiile din clasă, disproporţional cu numărul acestora”[4].
Astfel, deşi nivelul de măiestrie sau cunoştinţe este egal între femei şi bărbaţi, recompensele sociale pe care aceştia le primesc sunt diferite, iar pentru femei uneori insuficiente pentru a dobândi încrederea necesară realizării obiectivelor profesionale inițiale, conducând adesea la abandonarea acestora.
2. Labirintul ce duce către vârf
Putem observa totusi, că participarea femeilor în viața profesională a crescut semnificativ în ultimele decenii, atingând cifre precum 51% dintre angajați în Statele Unite.
Cu toate acestea, un nou obstacol este dezbătut în articolele de specialitate : accesul femeilor la poziţii de înaltă conducere. În Statele Unite numai 2% dintre Directorii Executivi sunt femei și doar 15% dintre pozițiile în consiliile de conducere sunt ocupate de acestea. Chiar și în primele 50 de societăți cotate la bursa din statele membre ale Uniunii Europene, procentul este minim, femeile consituind 11% din executivii de top și 4% directori executivi sau membri ai consiliului de conducere. Din cadrul topului Global 500 al revistei Fortune, doar 7 companii (reprezentând 1%) au ca directori executivi parte feminină.[5]
„Pentru femeile ce aspiră la poziţii de top, drumul către acestea este comparat cu un labirint, cu întorsături şi obstacole neaşteptate.”[6] Pentru că labirintul conţine şi o rută viabilă, este evident că pot fi obţinute rezultate, adesea însă cu un cost.
Prima dovadă a diferențelor existente între sexe în viața profesională este chiar salariul, bărbații beneficiind de remunerații mai mari și promovări mai rapide. Un exemplu concret este tot cel al Statelor Unite, cifrele în 2005 arătând că „femeile angajate full-time câștigau 81 de cenți pentru fiecare dolar câștigat de bărbați.”[7] Motivele acestei diferențe salariale par să conducă iarăși la suprapunerea rămășițelor ideilor patriarhale asupra rolului femeii cu rolul actual al acesteia în societatea modernă. Căsătoria și rolul de părinte este asociat cu salarii mai mari pentru bărbați, dar nu și pentru femei. Maternitatea afectează astfel numărul de ore de muncă pe an, deasemenea vechimea și experiența. „Decalajul persistent al salariului între femei şi bărbaţi se datorează în principal penalităţilor pe care femeile le suportă în urma întreruperii carierei pentru a avea copii.”[8]
Același lucru este valabil și în situatia accesului la promovări, în special în cazul pozițiilor ocupate preponderent de bărbați, liderii de sex masculin primind aprecieri mai notabile decât lideri echivalenți și la fel de competenți de sex feminin. Paradigma Goldberg demonstrează una din prejudecățile globale legate de gen. În cadrul experimentului asociat, participanții au avut ca obiectiv evaluarea unor esee identice, cu excepția numelui atașat - masculin sau feminin. Fără a ști că ceilalți participanți vor evalua aceleași esee, însă cu nume diferite, „evaluările au condus spre rezultate mai scăzute în cadrul lucrărilor semnate cu nume feminine, cu excepția cazului în care acestea aveau o tematică feminină”.[9] Deși realizat în 1968, experimentul încă evidențiază prejudecăți actuale din viața profesională.
Următorul zid al labirintului îl constituie stilul feminin de conducere și incapacitatea de acceptare a anumitor caracteristici asociate acestuia, ce nu se înscriu în tipologia feminină clasică.
După cum se arată în literatura de specialitate, „studii după studii afirmă că oamenii corelează bărbații și femeile cu anumite trăsături și asociază bărbații cu mai multe dintre trăsăturile necesare conducerii.”[10]
Bem Sex Role Inventory (BSRI) reprezintă una dintre cele mai faimoase și larg aplicate metodologii de măsurare a feminității, masculinității sau androginității. Testul include 60 de adjective descriptive: 20 de caracteristici feminine, 20 de caracteristici masculine și 20 neutre, pe care subiecții le notează pe o scară de la 1 la 7, calculând în final caracteristicile dominante.
Caracteristicile alese să descrie feminitatea cuprind: abilitatea de a ceda, loialitate, veselie, compasiune, timiditate, a fi simpatic, afectuozitate, sensibilitate la nevoile altora, flatabil, înțelegător, dornic de a calma sentimente rănite, vorbire pe un ton plăcut, cald, tandru, naiv, copilăresc, nu utilizează limbajul dur, iubește copiii și oarecum redundant, feminitate.
Caracteristicile alese să descrie masculinitate sunt următoarele: de sine - stătător, personalitate puternică, independent, gândire analitică, puternic, își apără convingerile, atletic, asertiv, posedă abilități de leadership, dispus să - şi asume riscuri, ia decizii cu uşurinţă, auto-suficient, dominant, dispus să îşi asume o poziție, agresiv, se comportă ca un lider, individualist, competitiv, ambiţios, ultima trăsătură fiind masculinitatea.
Comparând aceste două liste observăm, în primul rând, faptul că trăsăturile considerate feminine sunt concentrate pe empatie și a oferi ceva celor din jur, pe când cele masculine descriu atracția pentru putere și auto-suficiența.
Deși multe femei obțin un punctaj ridicat al caracteristicilor masculine în ultima perioadă, societatea încă își păstrează concepțiile conform cărora calitățile necesare pentru a fi lider sunt preponderent cele din categoria masculină. Astfel, apare un conflict între comportamentul persoanelor de sex feminin din asemenea poziții și feminitatea acestora, adesea considerată compromisă. În acest sens, „capacitatea lor de a fi femei adevărate devine incriminată. Sunt etichetate ca femei savante, cu pretenţii, celibatare sau agamice (termenul victorian pentru femei care continuau învăţământul superior, fiind considerate asexuale)”[11].
În ochii celorlalţi, acestea îşi pierd feminitatea și sexualitatea, sunt considerate anomalii ale societății, desconsiderate de către bărbați și imaginate ducând o existență solitară, în absența nevoilor sau dorinței de a întreține o relație sau de a întemeia o familie. În concluzie, eşuează în a-şi îndeplini rolul de femeie, soție, mamă.
Un exemplu îl constituie modul hotărât și direct de a comunica, ce aduce adesea plângeri la adresa femeilor care îl folosesc pentru a se impune. Kim Campbell, fost prim-ministru al Canadei în 1993, afirmă despre acest fapt următoarele: „Nu am un mod tradițional feminin de a vorbi... Sunt destul de hotărâtă. Dacă nu aș fi vorbit așa cum o fac, nu aș fi fost văzută ca lider. Dar modul meu de a vorbi a deranjat persoane care nu erau obișnuite să îl audă de la o femeie. Era modul corect de a vorbi pentru un lider, dar nu și pentru o femeie. Merge împotriva tipologiei.”[12]
La polul opus, iată părerea lui Richard Nixon despre femei, ca explicaţie a refuzului de a numi o femeie în cadrul Curţii Supreme a Statelor Unite: „Nu cred că o femeie ar trebui să aibă nici un fel de funcţie în cadrul guvernului... în principal pentru că sunt eratice. Şi emoţionale. Şi bărbaţii sunt eratici şi emoţionali, dar ideea e că o femeie este mult mai probabil să fie aşa.”[13]
De aici reiese urmatoarea dilema: care este cea mai potrivita metoda de comportament feminin în calitate de lider? Întrebarea duce la un impas - în cazul unui stil corespunzător caracteristicilor feminine, acestea pot fi criticate pentru lipsa de hotărâre sau slăbiciune. În caz contrar, sunt numite „scorpii”, iar în ambele cazuri concluzia este că nu dețin calitățile necesare pentru poziții de putere.
Femeile trebuie să se străduiască să îşi construiască un anumit stil de conducere care să fie acceptat atât de bărbaţi, cât şi de celelalte femei. „Un studiu Catalyst al femeilor din poziţii executive în Fortune 1000 afirmă că 96% dintre acestea au evaluat ca şi critic sau destul de important dezvoltarea unui stil confortabil pentru managerii de gen masculin.”[14]
3. Familie sau succes?
Din ce în ce mai multe femei visează la o carieră. Acestea nu renunţă totusi la visul de a avea o familie, ci pur şi simplu decid să amâne acest moment. În fond, ştiinţa a avansat atât de mult, încât promite metode de a procrea chiar şi după vârsta de 40 de ani. Până atunci, cariera ar trebui deja să se contureze, gândesc ele, dar scapă din vedere faptul că aceste metode funcţionează în proporţii de doar 3% sau 5%.
De ce ajung femeile să facă asemenea compromisuri? După cum am menţionat anterior, a fi părinte este un lucru pozitiv pentru bărbaţi, conducând la salarii mai mari, dar nu şi în cazul femeilor, conducând la ore reduse de muncă, mai puţină experienţă şi, în consecinţă, la un decalaj între sexe ce înclină balanţa promovărilor în favoarea genului masculin.
Mai mult, femeile care îşi doresc o carieră se confruntă şi cu alte câteva piedici în drumul către o familie. Primul ar fi posibilitatea redusă de a găsi un partener: bărbaţii de succes nu au probleme în a-şi găsi soţii, acest lucru nefiind însă valabil şi invers. Dacă adăugăm şi trecerea anilor, e clar din nou cine deţine avantajul şi aici. „Bărbaţii realizaţi din punct de vedere profesional îşi caută neveste în categoria vastă a femeilor tinere, pe când femeile împlinite din punct de vedere profesional sunt limitate la categoria din ce în ce mai mică a bărbaţilor de acelaşi nivel cu ele.”[15]
În cazul unei săptămâni de muncă de minimum 50 de ore, este evident[ următoarea inconvenienţă: timpul redus dedicat unei relaţii sentimentale. Adevăratul preţ pentru aceste lungi ore de muncă în anii de construire a carierei este însă că aceştia se suprapun cu anii de fertilitate maximă. Studiul realizat de către Sylvia Ann Hewlett indică faptul că 89% dintre femeile tinere şi realizate cred că vor putea să rămână însărcinate după vârsta de 40 de ani. „Trist, dar din păcate, noile tehnologii reproductive nu au rezolvat problemele de fertilitate pentru femeile în vârstă, rezultatele arătând că numai 3% pînă la 5% din femei care experimentează fertilizarea în vitro după vârsta de 40 de ani reuşesc să rămână însărcinate.”[16] Astfel, la maturitate, între o treime şi o jumătate din femeile de succes din Statele Unite nu sunt mame. Autoarea menţionează în articol un fapt extrem de trist: majoritatea femeilor intervievate de aceasta şi-au cerut scuze pentru că îşi doresc totul. „Nu este însă ca şi cum aceste femei doresc tratament special”, replică aceasta. „La sfârşitul zilei, femeile pur şi simplu îşi doresc alegerile în dragoste şi muncă pe care bărbaţii le iau drept bune.”[17]
Articolul rezumă în câteva cuvinte penalităţile enorme pe care le implică maternitatea: „nu este lipsa de drepturi legale ce contribuie la principalul handicap al femeii sau lipsa libertăţii de reproducere. Mai curând, este dubla povară – a avea grijă de casă şi familie, cât şi a păstra un loc de muncă.” Am putea adăuga la cele din urmă, nu numai a-l păstra, ci a contura o carieră.
4. De ce sunt femeile o resursă importantă?
Toate ca toate dar femeile reprezintă o resursă economică importantă și încă sub-exploatată. ”Femeile se plâng (cu bună dreptate) de secole de exploatare. Totuși, pentru un economist, acestea nu sunt exploatate destul.”[18]
Să privim puțin la avantajele pe care acestea le au in calitate de lideri și negociatori.
În cartea „Women don't ask” Linda Babcock și Sara Laschever evidențiază faptul că femeile evită să negocieze (atât în situații ce țin de viața cotidiană cât și în sfera profesională), acesta constituind și unul din factorii care, cumulat în timp, conduce la decalajul între salarii și promovări între sexe. Bărbații pur și simplu cer ce vor, fără a se teme că vor depăși limita sau acest lucru va crea vreun disconfort pentru angajator. Femeile, în schimb, preferă să muncească mai mult, în speranța că cineva va observa efortul lor și le va răsplăti, ceea ce se intampla rareori.
Aceleași autoare analizează caracteristicile unei negocieri reușite și cu rezultate maxime (fie ea în mediul de afaceri sau în viața personală), constatând ceva surprinzător: la capitolul negocieri, femeile, de fapt, obțin rezultate mult deasupra bărbaților. „Bărbații privesc actul negocierii ca pe un joc sau o competiție, pe când femeile ca pe un proces colaborativ”[19] în care fiecare dintre părți poate obține ceea ce își dorește de fapt.
Deoarece femeile excelează în a adresa întrebări, a asculta, a împărtăși informații și a găsi soluții care să satisfacă ambele părți, rezultatele obținute de acestea le depășesc cu mult pe cele ale bărbaților, care preferă să adopte poziții extreme sau agresive, să blufeze sau să refuze concesiile. De aceea, după cum afirmă autoarele, „experții în negocieri glumesc adesea spunând că scopul multor cursuri de negocieri de astăzi este să instruiască participanții să negocieze ca femeile.”[20]
Deşi cu un acces limitat la poziţii de conducere, se pare că până şi acolo femeile întrunesc mai multe calităţi decât bărbaţii. Politologul James MacGregor Burns a definit pentru prima dată tipul transformațional de leadership. Acesta se bazează pe stabilirea unui exemplu prin propria persoană, obţinerea încrederii subordonaţilor şi încurajarea acestora pentru a-şi dezvolta potenţialul. Acești lideri „dezvoltă obiective noi și planuri de atingere a acestora, au un stil inovativ, chiar și în organizațiile deja de succes.”[21] Cercetătorii au adăugat la acest tip, stilul tranzacțional și stilul laissez-faire. Stilul tranzacţional se bazează pe schimburi (în funcţie de interesele subordonaţilor), pe răsplătirea acestora pentru îndeplinirea obiectivelor şi măsuri corective în caz contrar. Aceste stiluri, deşi se îmbină adesea, pot fi observate în proporţii distincte între sexe.
Astfel, femeile tind să aplice mai mult modelul transformaţional, îmbinat cu sisteme de răsplată, încurajări şi suport. Bărbaţii, în schimb, utilizează în special stilul tranzacţional îmbinat cu laissez-faire. Cercetările în acest sens conduc la o concluzie surprinzătoare: stilul femeilor este mult mai potrivit pentru a conduce organizaţiile moderne. „Nu numai că bărbaţii şi femeile au stiluri de a conduce diferite, dar abordările femeilor sunt în general mai eficiente, pe când cele ale bărbaţilor sunt oarecum eficiente sau împiedică eficienţa.”[22]
Mai mult, „acolo unde un bărbat lider este foarte probabil să se vadă pe sine în vârful organizației sale, o femeie lider este foarte probabil să se vadă pe sine în centrul acesteia.”[23]
- Ce se întâmplă în România?
După cum arată raportul din anul 2009 al Forumului Economic Mondial – „Emanciparea femeilor: Măsurarea diferenței de gen la nivel mondial”[24], România se află pe locul 70 din cele 134 de țări incluse în studiu. Acest lucru este îngrijorător, mai ales dacă luăm în considerare faptul că în anul 2007 se situa pe locul 47 iar în 2006 pe 46. Mai mult, vecinii din Moldova ocupă locul 36, iar cei din Bulgaria poziția 38. Ca de obicei, țările nordice se află pe primele poziții (Islanda - 1, Finlanda - 2, Norvegia - 3).
Raportul prezintă diferiți indici ce pornesc de la 0.00 - semnificând inegalitate și 1.00 - semnificând egalitate. În cazul României, trei dintre indicii principali sunt peste medie (participare economică și oportunități - 0.712, educație - 0.991, sănătate - 0.979). Însă, unul dintre acești indici trăgându-ne înapoi : participarea în viața politică , cu un scor de 0.040, ceea ce ne plasează la acest capitol pe locul 126 din cele 134 de țări.
Datele adiționale arată că și la noi în țară rata șomajului este mai redusă în cadrul populației feminine decât în cadrul celei masculine (5.39% versus 7.17%). Abilitatea femeilor de a se ridica la poziții de conducere ale întreprinderilor este încă la un nivel mediu (4.84 : 1=cel mai slab scor și 7= cel mai bun scor).
Rezultatul acestui studiu reprezintă o temă de reflecție spre schimbările ce trebuie realizate în viitor. Aceste schimbări se află, din păcate, tot în mâinile celor aflați la putere (conform indicilor, predominant bărbați). Astfel, măsuri luate de alte țări precum introducerea cotelor de sex feminin obligatorii în managementul companiilor sau în Parlament sunt încă noțiuni pentru care majoritatea nu sunt pregătiți. Sursele unei evoluții în acest sens nu numai că nu sunt cunoscute, dar cel mai probabil, nici măcar nu sunt căutate.
În concluzie, participarea femeilor la viața economică reprezintă una dintre cele mai importante evoluții ale ultimelor decenii. Acest lucru a contribuit la o dezvoltare economică incredibilă și la sporirea PIB-urilor țărilor ce nu s-ar fi putut realiza printr-un alt proces tehnologic. Conform revistei The Economist, „tendința către un număr mai mare de femei ce vor munci va continua în mod sigur. În Uniunea Europeană, femeile au ocupat 6 milioane dintre cele 8 milioane de locuri de muncă nou create începând cu anul 2000. În Statele Unite ale Americii, trei dintre fiecare patru persoane ce și-au pierdut locul de muncă datorită recesiunii sunt bărbați; rata șomajului la femei este de 8.6%, pe când a bărbaților este de 11.2%.”[25] Explicația o regăsim în același articol: „Atunci când puterea brută a contat mai mult decât creierul, bărbaţii au un avantaj inerent. Acum, că inteligența a triumfat, cele două sexe sunt potrivite în mod egal.”
Femeia modernă își dorește împlinirea ce i se cuvine pe toate planurile: personal, familial și profesional. Nici un pretext prăfuit nu mai poate motiva îngrădirea realizărilor ei. Deși procesul de schimbare este lent, până la urmă egalitatea este poate mai aproape. Unele țări ne-au dovedit deja că există și că se poate atinge. Consider că un pas înainte îl poate constitui sensibilizarea, conștientizarea acestor obstacole de către cei care le construiesc, conștientizarea beneficiilor pe care le poate aduce eliminarea lor, beneficii pe care, noi, femeile tot încercăm să le demonstrăm de când am primit dreptul la educație și la vot.
[1] Fels, Anna „Do women lack ambition”, Harvard Business Review, aprilie 2004, p. 53.
[2] Ibidem.
[3] Ibidem, p. 52.
[4] Ibidem.
[5] Eagly Alice, Carli Linda, „Women and the labyrinth of leadership”, Harvard Business Review, septembrie 2007, p. 63.
[6] Ibidem, p. 64.
[7] Ibidem.
[8] Hewlett, Sylvia Ann, „Executive women and the myth of having it all”, Harvard Business Review, aprilie 2002, p. 69.
[9] Eagly Alice, Carli Linda, op. cit., p. 65.
[10] Ibidem.
[11] Fels, Anna, op. cit., p. 56.
[12] Eagly Alice, Carli Linda, op. cit., p. 65.
[13] Ibidem, p. 64.
[14] Ibidem, p. 67.
[15] Hewlett, Sylvia Ann, op. cit., p. 68.
[16] Ibidem, p. 70.
[17] Ibidem.
[18]„Women in the workforce – The importance of sex”, The Economist,12 Aprilie 2006, accesat la adresa: [http://www.economist.com/node/6800723?story_id=6800723]
[19] Babcock Linda, Sara Laschever (2007), Women don.t ask, Bantam Books, New York, p. 181.
[20] Ibidem, p. 182.
[21] Heagly Alice, „Female leadership advantage and disadvantage: Resolving the contradictions”, Psychology of Women Quarterly, 31 (2007), p. 2.
[22] Eagly Alice, Carli Linda, op. cit., p. 68.
[23] Babcock Linda, Sara Laschever, op. cit., p. 195.
[24]WEF (2009), Women’s empowerment: Measuring the global gender gap, World Economic Forum, [http://www.weforum.org/pdf/Global_Competitiveness_Reports/Reports/gender_gap.pdf], accesat septembrie 2010.
[25] „Women in the workforce - Female power”, The Economist, 30 decembrie 2009, accesat septembrie 2009 la adresa [http://www.economist.com/node/15174418].
